成功好比一个棒球运动员面前以光速飞过来的棒球，不容易打个正着；失败是一天到晚都缓慢飘到眼前的气球，容易识别，也容易打到。 如果关注气球，把所有的气球都打光了，剩下的就都是棒球了，水平再差，不断的打，有一天某个棒球也会被你击中。

　　当你每天花大把时间去琢磨如何追求成功时，留出10%的时间来考虑如何避免失败，这样你成功的几率会高好几倍。

　　4、第四点心得

　　第四点心得：找到自己的variant perception（投资人说注：认知能力）。

　　有人说，陈一舟，你不是个企业家，你是个投资人。 我就暂且笑而不语，顺杆爬，谈谈我是怎么做长的。 做企业和做投资，其实有根本的相似之处，互联网公司也是一样，来日方长，这里暂按下不表。

　　我想探讨的是，一个CEO，如果只能做长一件事，关注一件事，应该是什么？ 我的答案是， 应该是一个variant perception， 就是一个潜在价值很高的，但和目前普遍接受的观点非常不一样的远见观点。这个观点，还要有可执行的手段，否则想到了，没有做的条件也白搭。 通俗一点，就是当时听起来非常奇葩的，但在事后又被证明非常牛掰的idea。

　　雷军做小米，几年前大家听起来像奇葩，现在是二三线城市的大妈都知道，是他们心中仅次于苹果的品牌。 为什么，因为他琢磨出来在无线互联网上如何避开大佬们的锋芒，利用一个一定会起来的免费操作系统，安卓，做一个软硬件的产品在上面收到钱。

　　这是一个非常巧妙的利用跨界技术竞争壁垒，利用大势，业内一流的营销的组合型案例。几年前周鸿祎做免费杀毒，问我行不行，我说看不清。 他后来又做浏览器，问我行不行，我说不太行，结果都让他做成了。所以他现在也不来问我该做啥了… 囧！还是雷军了解我，做小米前，不问我，直接做了。 再囧！

　　为什么他们有variant perception？因为过往个人的经验和积累，以及对互联网客观规律深刻的认识，包括对人性的了解。2006年，我们的variant perception是做SNS。2010年，腾讯的variant perception是做微信。每家公司的variant perception不一样，积累非常重要。 没有积累，不容易想到； 没有积累，想到了也做不到。

　　在斯坦福的时候，上过一次巴菲特的投资课。 他说，一个人，一辈子应该只做20个重大决定，指标用完，战斗结束。 如果用这个标准来看，我的指标已经用掉好几个，以后要节约了。难道不是吗？

　　作为一个创业者，或者一个人，一辈子里真正重要的决定可能20个都不到：专业学什么, 找什么老婆/老公, 第一份工作，选谁做合作伙伴，关键的10个投资决定，加起来不到20个，但是决定了一个人80%以上的快乐和成功。

　　你的这20个决定是什么？

　　你该投入多少资源去做这些决定？

　　你做这些决定的时候，有什么variant perception？

　　这都是一些好问题。

　　5、第五点心得

　　第五点心得：学会「做空」心态。

　　「做空」是个投机名称，估计你也会竖着耳朵听。其实，我想说的做空，是指一个CEO，平时在工作中，应该积极的不关注什么 （aggressively inactive），我的理解就是：凡是没有独特优势和variant perception的事，就不做；凡是对本职工作没有太大用处的事情和人，少掺和或者不掺和，这是我指的做空。

　　时间像真空，很快会被填满。如果你的时间没有被最重要的人和事填满，那么一定会被不重要的人和事填满。做空，就是积极的不关注。

　　查理芒格，巴菲特的合伙人，有个习惯，所有到他桌上的事情，只放在三个篮子里：第一个叫「No」，就是「不做」。第二个叫「YES」，就是「做」，这也好理解。 第三个，叫「too hard」， 就是「太难」。  这个叫「太难」的篮子是朵奇葩，估计放在这个篮子里的东西，过了一段时间，粘上浮尘，到了年底，其命运最后都是被放到「不做」这个篮子里了。

　　我们从小到大，从来都是被教育说要不怕困难，知难而上，为什么这位老先生说要知难而退呢?  怎么定义难？什么是战略意义上的难？ 什么是战术意义上的难？深思熟虑要「做」的事情，执行上再难也要做。 战略上「太难」的事情，执行起来好像不太难，这个时候你做不做？ 这些问题，要多思考，想通了，可能离成功就更近了。